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Il nativo digitale che sta cambiando la carta

Prendiamo i prodotti di carta. Libri e giornali resisteranno ancora per qualche anno, si diceva, ma altri prodotti di funzione più utilitaristica come i volantini pubblicitari o le guide turistiche hanno i giorni contati. Le guide turistiche! Abbiamo Tripadvisor e Yelp, abbiamo Google Maps, abbiamo dentro allo smartphone tutto quello che ci serve per organizzare un viaggio senza doverci portare due chili di carta in valigia, ché ormai, imparando la lezione delle low cost, le compagnie aeree sono rigidissime con il peso dei bagagli. Chi mai potrebbe investire in guide turistiche oggi?

A farlo è stata la persona più insospettabile di tutte. Non un vecchio viaggiatore nostalgico, ma un millennial di primo pelo, che in società con Brad Kelley, magnate del tabacco, ha comprato nel 2013 Lonely Planet, il più importante editore di guide turistiche del mondo. Quando Daniel Houghton ne è diventato il CEO, Lonely Planet era una società venerabile con quasi il doppio dei suoi anni: lui ne aveva 25, lei 40 - ed era in crisi nera. Le vendite di guide turistiche erano in calo drastico a causa del digitale. Ha scritto The Guardian che, tra il 2005 e il 2012, i ricavi nell’intero settore sono crollati del 40 per cento negli Stati Uniti e nel Regno Unito. Lonely Planet era in gran sofferenza. 

Sono trascorsi quattro anni, e sulla testa di Houghton sono passate ondate di scetticismo e curiosità morbosa. Lui le ha superate e ha mostrato di essere tutt’altra cosa rispetto al CEO-bambino raccontato con stupore dalla stampa internazionale al momento del suo ingresso in carica. I primi passi non sono stati facili. Houghton ha fatto scelte difficili per portare avanti una strategia che investa fortemente nel digitale senza perdere di vista la carta e, soprattutto, per mantenere ciò che fa grandi le guide Lonely, quella chimica speciale che dà l’impressione che sia un amico a consigliarti il ristorante con i migliori noodles di Shanghai. Alla fine del 2016, Lonely Planet ha annunciato un aumento del fatturato del 6,7 per cento, da 16,1 milioni di sterline a 17,2 milioni, e un notevole aumento del profitto netto del 63 per cento. Una quantità ormai imponente di questo fatturato proviene dal digitale: alla fine, mettere un nativo digitale alla guida di una vecchia compagnia fondata sulla carta è stata una scelta che ha pagato.

Anche lo stile di vita di Houghton, a un’età in cui spesso i suoi coetanei si stanno appena affacciando al mercato del lavoro, è cambiato radicalmente. Il giovane CEO è nato in una famiglia che ha sempre lavorato nell’industria dell’aviazione, e dunque viaggiare non gli ha mai pesato. Ma soltanto nel suo primo mese, nel 2013, ha circumnavigato il globo per tre volte in due settimane, per incontrare i dipendenti di Lonely Planet in tutti gli angoli del mondo. Oggi Houghton ha rallentato soltanto di poco questi ritmi folli, ma come si vede sui suoi profili social, aggiornatissimi, il suo obiettivo sembra quello di incarnare quella filosofia di vita continuamente in movimento di cui Lonely Planet è portavoce da quattro decenni.

Abbiamo chiesto a Houghton qual è stato l’impatto di entrare in una compagnia con quasi il doppio dei suoi anni e di entrarvi da CEO. Gli abbiamo chiesto quali strategie ha seguito nel processo di digitalizzazione e come si fa a non perdere il fascino della carta stampata. Gli abbiamo chiesto come è cambiata la sua vita e quali sono le strategie per il futuro. Ecco cosa ci ha risposto.

Alla tua età di solito i neolaureati con spirito imprenditoriale fondano una startup per iniziare a fare business da zero. Tu hai deciso di prendere il comando di un'azienda già affermata. Qual è la differenza tra i due approcci, e perché hai scelto il secondo?
Creare qualcosa da zero è molto diverso da entrare in un'azienda con quarant'anni di storia. Ho avuto la fortuna di trovarmi nella posizione di poter lavorare per una compagnia che amavo già da prima. E' un privilegio andare al lavoro tutti i giorni con l'intenzione di continuare a costruire su qualcosa per cui nutro un'enorme ammirazione. C'è molto da imparare sia dalle startup sia dai business ben avviati: non appena si smette di imparare dai propri pari e dai colleghi, iniziano i problemi. Nei business migliori le decisioni sono prese tenendo gli occhi aperti verso tutto quello che succede intorno. Questo almeno è quello che cerco di fare.

Com'è stato diventare al tempo stesso CEO di una compagnia con 44 anni di storia - molto più vecchia di te - ed essere uno degli impiegati in assoluto più giovani?
Quando sono entrato (2013, ndr) ero uno dei 5-10 membri più giovani dell'azienda, se non il più giovane di tutti. Per fortuna, Lonely Planet non è mai stata una compagnia che vede nell'età un indice di successo. Abbiamo persone fantastiche in questo business, con background molto diversi gli uni dagli altri: non mi sento di essere stato trattato in maniera differente. Non posso essere più orgoglioso di far parte di Lonely Planet. C'è molta gente che entra in azienda giovanissima, per alcuni è il primo lavoro, e rimangono qui a lungo. Non abbiamo una struttura e una gerarchia tradizionali, e penso che questa per molti sia una buona cosa.

Il core business di Lonely Planet è basato sulle guide turistiche di carta. In tutto il mondo, i business legati alla carta (l'editoria, i giornali...) sono in affanno. Pensi che ci sia ancora futuro per le guide di carta, perfino sul lungo termine? E perché?
Assolutamente! Quando sono arrivato a Lonely Planet e ho detto che avremmo continuato a innovare e a spingere i nostri prodotti a stampa in molti non mi hanno creduto, ma ero serio. Oggi noi stampiamo più libri che mai nella storia dell'azienda, e continuiamo a investire e a far crescere questa parte del business. Investiamo sui contenuti - continuiamo a inviare i nostri scrittori esperti "on the road" in tutte le aree del mondo di cui trattiamo - ma usiamo questi contenuti in modi differenti e per differenti tecnologie. Non vediamo la tecnologia come un mero supporto per il nostro business editoriale; piuttosto i libri, le app mobile, l'online, i video, i social media sono tutti modi differenti attraverso i quali i viaggiatori possono avere accesso ai nostri contenuti. C'è spazio nel mercato per tutti i tipi di prodotti editoriali, ma questi devono essere personalizzati per ciascuna singola tecnologia.

Molte compagnie digitali stanno investendo nel business dell'editoria di viaggio. L'anno scorso Google ha presentato Trips, un'app dedicata ai viaggiatori, e ci sono moltissime startup innovative sul mercato. La gente usa Yelp o Tripadvisor per ottenere consigli su hotel e ristoranti. Qual è la tua strategia per conquistare il mercato digitale senza perdere l'essenza di Lonely Planet?
A Lonely Planet discutiamo di queste cose tutto il tempo. Dobbiamo rimanere fedeli al nostro brand e a ciò che abbiamo offerto ai viaggiatori in 44 anni di storia per continuare a rimanere una fonte di consiglio fidata per chi viaggia, ma al tempo stesso dobbiamo competere contro un sacco di nuovi concorrenti nel nostro business. Questo significa mettere il viaggiatore al primo posto, aprendo sempre i nostri orizzonti a nuove tecnologie, nuovi trend e nuove destinazioni. In pratica questo significa rimanere fedeli ai nostri princìpi e alla nostra offerta tradizionale, ma adattare il modo in cui portiamo questa offerta al consumatore. Oggi, il nostro business è concentrato per far sì che i viaggiatori possano avere accesso ai nostri contenuti fondati sull'esperienza in tutti i modi possibili.

Temi che la tua compagnia possa subire un processo di “disruption”? Cosa stai facendo per prevenirlo?
Ho fiducia che Lonely Planet abbia un ruolo importante da giocare in questo business ancora per molti anni, perché la ricerca sul campo dei nostri esperti rimane un valore difficile da sostituire in un mondo in cui c'è un sovraccarico di informazioni. Una parte importante del nostro modo di lavorare per continuare a dare valore aggiunto e offrire ai viaggiatori quello di cui hanno bisogno è ascoltare i viaggiatori stessi. Sono molto orgoglioso della nostra community e del fatto di avere un team di persone a Lonely Planet che tutti i giorni parla con chi viaggia. Mantenere un orecchio al suolo è importante tanto quanto tenere d'occhio la concorrenza.

Ho avuto modo di provare molte guide turistiche digitali (di Lonely Planet e della concorrenza) ma mi è sempre sembrato che non siano ancora pronte, che le guide turistiche di carta siano ancora più facili da usare. Forse la "next big thing" nel mondo dell'editoria per il turismo deve ancora essere trovata? Potresti dirci la tua strategia a riguardo?
Ci sarebbe molto da dire sul fatto che le guide turistiche di carta sono ancora uno dei modi migliori per interagire con i contenuti di viaggio, ma ci sono molti fattori da considerare: in alcuni casi le preferenze personali, in altri il tipo di destinazione che si visita. Su questo a Lonely Planet stiamo molto attenti: alcuni posti sono particolarmente adatti ai contenuti digitali - penso a città come New York e Londra, con la loro disponibilità di stazioni di ricarica, wifi, ecc. -, e per questo abbiamo creato una suite di prodotti mobile che si adatta al meglio alla destinazione e alla tecnologia che c’è a disposizione. In altre destinazioni, come per esempio il deserto del Namib, il caro vecchio libro funziona ancora meglio. Il punto è capire anzitutto i bisogni del viaggiatore e solo in seguito realizzare il prodotto.

Com'è cambiato il tuo stile di vita come CEO del più grande editore di guide turistiche al mondo? So che nel tuo primo mese hai circumnavigato il globo tre volte in due settimane. Viaggi ancora così tanto?
Sono cresciuto viaggiando perché i miei genitori lavoravano per una compagnia aerea e per questo il cambiamento non è stato troppo drastico. Il numero di voli che prendo all'anno è aumentato esponenzialmente, ma mi piace visitare zone del mondo sempre nuove e incontrare persone di tutti i business. Trovo che sia una cosa stupenda, e non è affatto un peso.

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