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Como a Pirelli está utilizando cultura e dados para fazer com que o talento seja um diferencial

A empresa acredita que padronizar processos tanto para novos talentos quanto para os já conhecidos poderá resultar na colheita de inúmeros frutos

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Como a Pirelli está utilizando cultura e dados para fazer com que o talento seja um diferencial

Havia alguns dados úteis à espera de Christian Vasino quando ele começou seu trabalho como Diretor de Recursos Humanos na Pirelli em janeiro de 2014. No mês anterior, a empresa conduziu sua primeira pesquisa MyVoice com os funcionários e recebeu algumas mensagens claras para aqueles que desejam promover o talento da empresa - tanto para os já conhecido quanto os novos talentos.

O sentimento mais positivo foi um forte senso de orgulho em trabalhar nesta empresa com 140 anos de existência, com 82% dos entrevistados mencionando a importância disto. Mas também havia algumas áreas que precisavam de atenção, como as relacionadas à meritocracia, transparência, justiça e respeito.

O que Vasino e equipe notaram era que, mesmo que a Pirelli já tivesse esses processos em funcionamento, eles eram fragmentados e sem estrutura. Essas vozes internas da empresa foram o estímulo para rever os processos de preenchimento das novas vagas, tanto para os que já eram funcionários quanto para novos recrutamentos, e para lançar um processo mais abrangente de análise de talentos. O objetivo foi padronizar processos. Dessa forma, a análise de talento usa a mesma metodologia e a mesma linguagem em toda a empresa de forma a garantir que, cada vez que uma nova posição-chave é aberta, a pessoa mais qualificada seja encontrada para a função. De forma similar, o processo de recrutamento externo está sendo padronizado em todo o mundo.

Talentos de casa
A análise de talentos foi iniciada com os 500 cargos mais altos da empresa e identificou 210 talentos a desenvolver. Agora a análise está sendo estendida para todos os 7.000 funcionários administrativos da empresa, com o objetivo de encontrar outros 700 talentos. O processo leva em consideração o desempenho dos funcionários e acessa o potencial de aprendizado referente a agilidade mental, relacionada a pessoas e de mudança, de modo a tentar prever seus desempenhos no futuro em funções mais complexas.

A empresa também lançou em julho de 2015 a Growithusuma plataforma de desenvolvimento profissional inovadora para os funcionários administrativos da Pirelli, que possui o benefício de estabelecer novas conexões ao redor desta empresa mundial. A equipe pode visualizar cargos disponíveis nas diversas localidades da Pirelli, de Alexandria a Yanzhou, buscar aconselhamentos sobre estapas de carreira em toda a empresa e se inscrever em cursos de treinamento. É uma forma de tornar o processo de recrutamento interno mais transparente e meritocrático.

Novos recrutamentos
Ao mesmo tempo, a Pirelli tem procurado padronizar o processo de recrutamento em âmbito global para as 80.000 pessoas ao ano que se candidatam a uma vaga - um processo que normalmente esteve nas mãos de operações locais, em cada país, até o momento. O objetivo é garantir que estando ou não alocados, os canditatos tenham impressões positivas quanto à forma como foram tratados, à empresa e à marca. 

As 3.000 a 4.000 pessoas que chegam ao estágio de entrevista a cada ano passarão por entrevistas de triagem em vídeo, uma avaliação de inglês e uma de avaliação em dinâmicas de grupo. As mesmas ferramentas e processos serão estabelecidos em todo o mundo. A esperança é que, por meio de um processo justo, competente e profissional, mesmo os candidatos desapontados terão impressões positivas sobre sua experiência - e sobre a empresa.

Juntamente aos 750 funcionários administrativos e 3.400 operários recrutados pela Pirelli a cada ano, claro.

Novos recrutamentos também são necessários para ajudar a Pirelli a atingir seu objetivo de aumentar a diversidade de sua força de trabalho, para torná-la mais internacional, jovem e com mais mulheres. Atualmente 9% dos executivos da empresa é mulher e queremos chegar ao patamar de 20% de novas executivas mulheres. A empresa deseja recrutar mais cidadãos locais para cargos de gerentes de país. E também quer dar maior enfoque em recrutamento de universitários. Já formalizou parcerias com 80 universidades ao redor do mundo. Sempre que a empresa contratar um recém-formado em sua sede em Milão, um dos três finalistas será uma pessoa de nacionalidade diferente da italiana .

Cultura Pirelli
Por trás de todo esse trabalho, Vasino e sua equipe têm construído este grande senso de orgulho que foi revelado na pesquisa de funcionárois, em relação à história e às conquistas da empresa - desde seu desenvolvimento tecnológico pioneiro a seu papel de fornecedora para a Fórmula 1. A Pirelli sabe que o desafio é gerar capital sobre a força desse orgulho e ao mesmo tempo fazer com que a empresa se adeque ao futuro.

“A verdadeira urgência é nos certificarmos de que essa cultura esteja alinhada ao Século 21 e os desafios que temos pela frente, sem deixarmos de lado o orgulho pela herança e a história, porque, se olharmos para trás, não estaremos preparados para o futuro,” diz Vasino. “É desta forma que minha equipe e eu temos que trabalhar, angariarmos maior aceitação de novos colaboradores e da contribuição que eles possam trazer para o sucesso da Pirelli.”

De forma interessante, o processo trabalha em duas vias - sabemos que recém-contratados podem achar desafiador o compromisso Pirelli com a rapidez e a flexibilidade. A abordagem da Pirelli é ser flexível com as solicitações dos clientes e veloz na entrega. E recém-contratados precisam se adaptar a essa forma de trabalho.

Orientados por dados
Por trás disso tudo, há os dados - e números são parte do DNA da Pirelli, está no cerne de como opera. Todo esse programa de recursos humanos foi estruturado a partir dos resultados da pesquisa MyVoice e a pesquisa anual será uma forma de aferir como a equipe se sente em relação às mudanças que estão sendo feitas, embora seja provável que seu impacto leve algum tempo para ser filtrado. Um indício de aumento do engajamento da equipe é que, em 2014, a pesquisa teve um retorno de 85%, acima dos 61% em 2013.

Dados também podem ser colhidos de processos que estão sendo implantados. Tanto a plataforma Growithus quanto o processo de análise de talentos podem fornecer uma riqueza de estatísticas quanto a promoções internas, recrutamentos externos e mobilidade de cargos, bem como dados sobre o número de talentos alocados e em os que possam ser no futuro.

“Ainda há um longo caminho a percorrer, mas o que me deixa feliz é que temos uma grande chance de fazer as coisas acontecerem,” diz Vasino. “Trabalhei em outras empresas onde tivemos grandes ideias, mas era muito difícil colocá-las em prática; aqui, se tivermos uma boa ideia,ela irá adiante, mas passaremos a ser reponsáveis pela garantia dos resultados.”

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