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Innovare ai tempi della disruption

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Innovare ai tempi della disruption

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Avere sempre una strategia a lungo termine, anche quando i tempi cambiano rapidamente; ascoltare il cliente ma non fare sempre ciò che chiede; non temere i cambiamenti che mettono i vecchi modelli in discussione; proteggere l'innovazione dalle resistenze interne; e infine affrontare il cosiddetto “know-do gap”, ossia la distanza che spesso separa il sapere cosa andrebbe fatto dal farlo nel concreto. 

Ospite della Executive Convention di Pirelli lo scorso dicembre, Costas Markides, docente di leadership strategica alla prestigiosa London Business School, offre cinque consigli a manager e imprenditori su come affrontare l'età della disruption, in cui le innovazioni possono rendere obsoleti i vecchi modelli in tempi rapidissimi. «Pirelli è un'organizzazione molto innovativa. Sono molto colpito: ovunque mi capiti di andare, il brand è subito riconosciuto per l'innovazione e la qualità del prodotto», ha detto Costas Markides, autore del libro Game-Changing Strategies: How to Create New Market Space in Established Industries by Breaking the Rules.

Più che di “infrangere le regole”, però, in questa intervista realizzata ai margini della Executive Convention, Costas Markides parla di applicare le regole con buon senso, e dunque con flessibilità. «Uno dei concetti più ricorrenti nel marketing è: ascoltate i clienti. È una cosa importante, ma in alcuni casi ascoltare quello che dicono i tuoi clienti può non essere la scelta migliore. Quando offri un prodotto innovativo, può capitare che i tuoi clienti dicano di non volerlo. Ma quel prodotto potrebbe migliorare e magari, 10 o 20 anni più tardi, i clienti potrebbero cambiare idea e dire: “Fa al caso mio”. A quel punto, adotteranno il nuovo prodotto e tu sei nei guai. Dunque in alcuni casi ascoltare i clienti può portare in una direzione sbagliata. A volte è opportuno dire ai propri clienti: grazie davvero per la tua opinione, ma non devo fare tutto quello che mi chiedi di fare, a volte devo usare il mio buon senso».


Se è vero che le aspettative dei consumatori cambiano e che i modelli di business si evolvono sempre più velocemente, questo non significa che le strategie a lungo termine siano inutili: «Al contrario, è proprio in un mondo che cambia rapidamente che si rivelano importanti. Le strategie sono le scelte difficili che una compagnia deve fare: a chi mi rivolgo? cosa offro? e, cosa ancora più importante, cosa non offro? E, inoltre, come offro il prodotto al target designato. Una volta che queste scelte sono fatte, la strategia va seguita. In un ambiente dinamico, si può aggiustare la strategia in base ai feedback che si ricevono, ma non cambiarla ogni sei mesi. Perché la strategia è come una bussola, è ciò che ti dà il senso della direzione da seguire».

Proprio in questo contesto di costante evoluzione, prosegue Costas Markides, è importante vedere l'innovazione, e persino la disruption, ossia quel tipo di innovazione che cancella i vecchi equilibri, come una risorsa anziché come una minaccia: «La maggior parte dei manager la vivono come un pericolo, pensano: 'Oh mio Dio, cannibalizzerà il mio business'. E in effetti può capitare che delle innovazioni cannibalizzino il vecchio business, ma è anche vero che creano nuovi mercati: bisogna inseguirli con un atteggiamento aggressivo anziché restare sulla difensiva».

Spesso purtroppo l'innovazione genera resistenze all'interno delle aziende: «Se sono un manager del core business, la mia inclinazione naturale è resistere a quel tipo di innovazione che mette a repentaglio il mio posto».  Due le strategie possibili: una è fare crescere le innovazioni più radicali, quelle che portano alla cosiddetta disruption, in un'unità separata, «di modo da proteggerle da eventuali dinamiche interne di sabotaggio»; un'altra strada è acquisire questo genere di innovazioni dall'esterno, «lasciare che siano le start-up a sviluppare le innovazioni più radicali, monitorarle e acquisirle al momento giusto».

Uno dei problemi più diffusi nelle aziende, ha concluso il guru, è il cosiddetto “know-do” gap: «Spesso e volentieri come manager sappiamo cosa dobbiamo fare e ciononostante continuiamo a non farlo». Per chiudere questo “know-do gap”, ha spiegato, possono essere messe in atto diverse strategie. Per esempio, le società dovrebbero cercare di creare un ambiente (la cultura e gli incentivi) che incoraggi i dipendenti ad agire: «Ciò che determina il comportamento in una società è la cultura aziendale, non le parole. Se il mio capo mi dice di sperimentare e di non preoccuparmi del fallimento, ma poi vedo che il fallimento porta al licenziamento, nei fatti sono incentivato a non sperimentare». Inoltre, affinché un messaggio venga recepito, è molto importante fare attenzione ai pronomi che si utilizzano: «Quando un’azienda dice “noi”, si diffonde l’impressione che qualcun altro debba fare il lavoro. È un fenomeno noto in psicologia come “inerzia sociale”. Quando qualcuno dice “noi dobbiamo cambiare X,Y e Z”,  spesso quello che intende è “voi dovete cambiare X,Y e Z”, però quello che i suoi interlocutori recepiscono è “io devo cambiare delle cose”. Dunque meglio evitare il pronome “noi”, perché alla fine nessuno fa ciò che deve fare».

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