“Líderes inclusivos não existem. Um bom líder, por definição, é alguém que lidera a todos — homens e mulheres — conduzindo toda a equipe e valorizando as habilidades, experiências e a individualidade de quem trabalha com ele ou ela.” Essas são as palavras de Clio Gressani, Executive Fellow na área de Estratégia e Operações da SDA Bocconi School of Management, que em seu webinar “The Power of Allyship” destaca a importância da aliança de gênero (gender allyship). Não se trata apenas de um compromisso abstrato com a igualdade ou com oportunidades iguais, mas de um conjunto de ações concretas, destinadas a reduzir e romper assimetrias e vieses ligados ao gênero.
Como a allyship pode deixar de ser um princípio abstrato e se tornar uma responsabilidade concreta no comportamento cotidiano?
“Muitos homens dizem apoiar a allyship, mas o que realmente importa é como essa intenção — essa posição ética baseada em valores — se traduz em comportamentos no dia a dia. Pesquisas internacionais mostram que alguns homens de fato são reconhecidos pelas mulheres por sua atuação ativa como aliados, mas eles ainda são poucos. Essa lacuna entre intenção e ação aparece nas interações diárias e depende, em grande parte, da capacidade dos homens em perceber comportamentos desiguais, identificar problemas e entender como agir diante deles.”
Quais são os “atritos invisíveis” entre homens e mulheres que costumam surgir nas organizações e que impacto elas têm?
“Considero a ideia de ‘atritos invisíveis' muito poderosa, porque muitas vezes são os pequenos gestos do cotidiano — fazer uma piada, interromper um colega no meio da frase — que têm um impacto significativo na confiança, na credibilidade e na segurança psicológica de quem os recebe. Ao mesmo tempo, quem age dessa forma geralmente percebe seu comportamento como algo trivial.
Pesquisas mostram que mulheres são interrompidas com mais frequência e também são mais frequentemente julgadas pelo estilo do que pelo conteúdo ou pelo desempenho. Isso acontece porque a liderança ainda está associada a características ligadas à masculinidade tradicional, enquanto se espera que as mulheres representem papéis de cuidado. No entanto, quando uma mulher demonstra as mesmas características de liderança, muitas vezes é vista como assertiva demais.
Como as mulheres podem compartilhar suas opiniões — ou sua visão — se são constantemente interrompidas, se suas ideias são questionadas ou se o crédito é dado a outra pessoa? Essa é uma pergunta inevitável.”
Como esses atritos influenciam o engajamento, o desempenho e a inovação?
“Todos esses comportamentos têm efeito direto no desempenho das equipes e das empresas. Quando certas perspectivas são desconsideradas, as organizações perdem talentos e deixam escapar oportunidades de cocriar, inovar e desenvolver novas soluções. Quando falamos de allyship, também estamos falando de desempenho das equipes — da capacidade de garantir que vozes diversas estejam igualmente representadas e tenham o mesmo poder de contribuição.”
Nesse contexto, quais são os elementos essenciais de uma equipe forte construída sobre a allyship de gênero?
“Um estudo de Anita Woolley e seus colegas do MIT identifica três elementos centrais de equipes altamente eficazes. O primeiro é o ‘airtime': o espaço disponível para que cada membro contribua. Quando apenas uma voz domina, a inteligência coletiva cai drasticamente — mesmo que essa pessoa seja a mais conhecedora. Não se trata de dar exatamente o mesmo tempo para todos, mas de permitir que cada pessoa se expresse da maneira que lhe for mais adequada.
O segundo elemento é a sensibilidade social, a capacidade de perceber as emoções dos outros. Isso é fundamental na allyship, porque muitas vezes as pessoas não percebem quando um comentário machucou alguém ou quando um colega se sente excluído. A sensibilidade social permite oferecer um apoio mais profundo e humano.
O terceiro pilar é a segurança psicológica: a sensação de que todos podem se manifestar e contribuir sem medo.”
Qual é o papel dos líderes e das organizações para tornar a allyship uma prática estrutural, mensurável e disseminada?
“Nosso sistema cognitivo é guiado por vieses. Recebemos cerca de 11 milhões de bits de informação por segundo, mas processamos conscientemente apenas cerca de 40; o restante é tratado pela mente inconsciente.
Em vez de tentar mudar nossas associações subconscientes, é muito mais eficaz remover o viés dos sistemas. Isso significa criar estruturas que contrabalancem o preconceito inconsciente: reescrever normas de equipe para garantir que todos possam contribuir com ideias e feedback; ampliar as vozes dos colegas; garantir que todos se sintam confortáveis para se manifestar.
Outra estratégia é a rotatividade das chamadas ‘tarefas não promocionais' — atividades que não contribuem para o avanço na carreira, como fazer a ata de reuniões. Essas tarefas muitas vezes são atribuídas às mulheres independentemente do nível hierárquico. Alterná-las ajuda a quebrar esse padrão e também melhora a distribuição das ‘tarefas promocionais', favorecendo uma divisão de trabalho mais justa.
O RH tem um papel crucial: a análise de dados pode revelar desigualdades em recrutamento, promoção e acesso a treinamentos, permitindo correções direcionadas.
Para promover o bem-estar no longo prazo, as equipes também podem repensar suas rotinas diárias, equilibrando reuniões, trabalho operacional e interações sociais.
Líderes homens em posições seniores têm um papel particularmente importante: devem defender comportamentos inclusivos, por exemplo, tirando abertamente licença para cuidar dos filhos. Quando um gestor afirma que está tirando licença-paternidade, isso ajuda a normalizar papéis de gênero menos rígidos e reduz o medo de julgamento que ainda impede muitos homens de assumir essas responsabilidades.”
Quais barreiras culturais (e outras) ainda dificultam a allyship e como elas podem ser superadas?
“Na minha opinião, a barreira mais significativa não é a ideológica. O verdadeiro obstáculo é o medo de cometer um erro — de ser visto como alguém que denuncia comportamentos sexistas e, portanto, corre o risco de criar tensão dentro da equipe. Nas últimas décadas, as pessoas passaram a temer ser rotuladas como ‘a feminista' ou ‘o sexista' do grupo, e muitos preferem simplesmente não se manifestar.
A segurança psicológica é o antídoto. Em vez de rotular um comentário como sexista, pode ser mais construtivo dar um feedback direto, mas sem julgamento, tentando entender a intenção por trás da fala e abrindo espaço para o diálogo. Trata-se de desenvolver uma ‘consciência situacional': ajudar as pessoas a compreender o impacto de suas palavras e a escolher melhor como se expressar, em vez de simplesmente listar o que não pode ser dito. Processos, normas e sistemas ajudam a preencher lacunas — porque, quando existe uma lacuna, o viés entra em ação e os padrões de desigualdade tendem a se perpetuar com mais facilidade.”
