«I leader inclusivi non esistono. Un buon leader, per definizione, è tale se è un leader di tutti, se sa portare tutti – uomini e donne – con sé, valorizzando le competenze, le esperienze e le unicità di quanti lavorano per lui o per lei». A dirlo è Clio Gressani, Executive Fellow dell'area Strategy and Operations presso SDA Bocconi School of Management, che nel suo webinar “The Power of Allyship” insiste sull'importanza dell'alleanza di genere, da intendersi non solo come astratta adesione valoriale ai concetti di parità e uguaglianza di diritti e opportunità fra i sessi, ma come una serie di azioni concrete e osservabili volte a ridurre e interrompere asimmetrie e bias legati al diverso genere di appartenenza.
In che modo l'allyship può trasformarsi da principio astratto a responsabilità concreta nei nostri comportamenti quotidiani?
«La maggioranza degli uomini si esprime a favore dell'alleanza tra i generi, ma quello che conta è verificare come questa volontà, questa visione etica e valoriale si cali poi nella realtà quotidiana. In questo senso studi internazionali evidenziano che ci sono, ma sono ancora pochi, gli uomini che vengono riconosciuti dalle donne per la loro allyship agita. Questa differenza tra volontà e azione si ripercuote nelle azioni quotidiane e nella capacità, soprattutto da parte degli uomini, di notare comportamenti disuguali, identificare criticità e capire come evitarle».
Quali sono le “frizioni invisibili” tra uomini e donne che più spesso emergono nelle organizzazioni e che impatto hanno sul singolo?
«Mi piace molto il concetto di “frizioni invisibili” perché in effetti sono le micro azioni quotidiane – come fare una battuta o interrompere la collega mentre parla – ad avere un impatto drammatico sulla fiducia, la credibilità e la sicurezza psicologica di chi le subisce, mentre chi mette in pratica questi comportamenti li percepisce come “cose di poco conto”. La letteratura ci dice purtroppo che globalmente sono le donne ad essere interrotte più frequentemente e che vengono valutate più sullo stile che sulla sostanza e sulle performance. Questo accade perché c'è ancora questa visione secondo cui un leader deve avere caratteristiche specifiche, tendenzialmente più legate ai tratti di mascolinità tradizionale, mentre le donne sono più legate a ruoli di cura. Se però una donna cerca di essere un leader con quegli stessi tratti, allora è troppo aggressiva. Ma come può una donna portare la propria opinione e visione, se viene continuamente interrotta, se le sue idee vengono screditate o il merito viene attribuito ad altri? La domanda è inevitabile».
In che modo queste frizioni incidono concretamente su engagement, performance e innovazione?
«Tutti questi comportamenti hanno una ricaduta concreta sulle abilità e le performance del team e dell'azienda perché nell'ignorare punti di vista diversi si perde talento, si perde l'opportunità di creare insieme, innovare, identificare nuove soluzioni. Quando parliamo di allyship quindi parliamo anche di performance dei team e di capacità appunto di avere voci diverse equamente rappresentate, che abbiano la stessa forza».
In questo senso, quali sono gli elementi principali di un buon team, basato sull'alleanza di genere?
«C'è una ricerca condotta da Anita Woolley e colleghi del Mit, che identifica tre elementi chiave per i team altamente performanti. Il primo elemento è “l'airtime”, cioè il tempo a disposizione di tutte le persone del team per potersi esprimere, perché quando parla solo una persona si è dimostrato che l'intelligenza collettiva cala drammaticamente, anche se la persona che parla sempre è la persona più intelligente del team. E non si tratta di dare lo stesso tempo di parola a ciascun partecipante, ma di permettere a ciascuno di esprimere le proprie idee nello spazio e nel tempo che più gli si addice. Il secondo elemento che conta è la sensibilità sociale, la capacità di leggere le emozioni degli altri. E questo è un elemento chiave nella allyship perché molto spesso non ci si rende conto che una determinata battuta ha ferito un'altra persona o che un collega non si sente coinvolto. Avere questa sensibilità aiuta a supportarsi nel modo più umano e profondo possibile. Il terzo pilastro, infine, è la sicurezza psicologica per cui tutti e tutte sentono di poter parlare e contribuire».
Che ruolo hanno leader e aziende nel rendere l'alleanza di genere una pratica diffusa, strutturale e misurabile? E quali sono i processi e gli strumenti organizzativi necessari?
«Il nostro sistema cognitivo è basato sui bias. Ogni giorno ciascuno di noi compie delle scelte e agisce in modo totalmente inconsapevole, è stato stimato che riceviamo 11 milioni di bit di informazioni ogni secondo e di queste, ne elaboriamo consapevolmente circa 40 e ne risulta che le restanti vengono gestite dal nostro sistema cognitivo inconscio. Anziché cercare di cambiare il modo in cui pensiamo modificando le nostre associazioni immediate, è molto più efficace togliere i bias dai sistemi. Disegnando sistemi che controbilancino i nostri pregiudizi inconsci e riscrivendo le regole di team, dando per esempio a tutti l'opportunità di esprimere idee e feedback, amplificando la voce dei colleghi in modo che ognuno possa sentirsi a suo agio. Un'altra strategia è prevedere la rotazione dei cosiddetti “non promotable tasks” quindi di quei compiti da cui non dipende un avanzamento di carriera, come prendere appunti, spesso delegati alle donne a prescindere dalla seniority, alternando questo onere tra i vari membri del team, e contrastando l'abitudine che questa responsabilità cada sempre su alcuni colleghi. Questo ha un impatto anche sulla distribuzione dei “promotable tasks” perché aiuta a razionalizzarle e a ridistribuire carichi di lavoro e opportunità tra tutti i colleghi. Nel processo di eliminazione dei bias, gioca un ruolo chiave la direzione risorse umane. L'analisi dei dati permette di identificare inequità nei sistemi e di effettuare correzioni. Non solo in fase di recruitment, ma anche rispetto a promozioni e accesso alla formazione per esempio.
Per migliorare il benessere del team nel tempo, un'altra attenzione che si può mettere in campo è il ripensare alla routine quotidiana, cercando di distribuire le energie fra riunioni, attività operative e interazioni sociali.
Un altro aspetto fondamentale riguarda il ruolo dei senior leader uomini, che devono farsi portatori di modelli più inclusivi, esplicitando per esempio quando prendono dei giorni per andare a occuparsi dei figli. È stato dimostrato che sentirsi dire dal proprio capo che prende il permesso di paternità normalizza ruoli di genere meno rigide giudizio che gli uomini temono nel compiere queste azioni, ancora oggi purtroppo demandate quasi esclusivamente alle donne».
Quali barriere culturali (e non solo) ostacolano oggi l'allyship e come possono essere superate?
«Secondo me la resistenza più grande non è ideologica. Quello che genera la vera resistenza è la paura di sbagliare, di essere visto come qualcuno che sottolinea un comportamento sessista e quindi che genera potenziali frizioni nel team. C'è proprio questa concezione che si è sviluppata negli ultimi decenni di essere etichettato come il femminista o il sessista del gruppo e che per questo sia meglio non dire niente nel bene o nel male per non generare sconforto e disallineamenti. Quello che può combattere questo ostacolo è la già ricordata sicurezza psicologica all'interno della squadra di lavoro. In questo senso, anziché additare un commento come sessista può essere utile fornire un feedback diretto, ma senza essere giudicanti, cercando invece di capire la motivazione di un commento e provando a instaurare un dialogo. Si tratta di sviluppare la cosiddetta “consapevolezza situazionale”, per cui anziché stendere la lista di cose che non si possono dire, si aiutano gli altri a capire che impatto hanno le parole e come è meglio sceglierle. I processi, le norme e i sistemi aiutano a compensare i vuoti, perché quando c'è un vuoto i bias subentrano ed è più facile che vengano perpetuati».
