Selezione, formazione & sviluppo

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Selezione: iniziative e strumenti di Talent Attraction ed Employer Branding

Pirelli applica un vasto sistema di politiche a livello sia di Gruppo (iniziative Corporate) che di Settore/Affiliata estera mirate al controllo delle fasi cruciali di inserimento e crescita delle risorse umane. Le politiche che definiscono e regolano il processo di Ricerca & Selezione del personale sono applicate localmente dalle affiliate, in coerenza con le prassi e normative vigenti. In Italia, la modalità di selezione dei neolaureati è per esempio centralizzata e gestita nella prima fase di ricerca e valutazione dei CV dalla funzione HR (Human Resources & Organization - Risorse Umane e Organizzazione). A questa fase seguono valutazioni basate su dinamiche di gruppo, test e colloqui individuali, con la collaborazione di una società esterna specializzata. Infine vengono svolti colloqui di approfondimento direttamente con il manager di linea affiancato dalla funzione HR. I candidati valutati in modo positivo vengono inseriti in azienda attraverso un percorso di formazione ed orientamento.

Le iniziative di Talent Attraction (attrazione dei Talenti) attraverso cui il Gruppo si esprime si articolano in:

• attività di Employer Branding: scelta degli atenei/facoltà di riferimento/Master; gestione del brand e presenza di Pirelli attraverso contatti, presentazioni istituzionali, testimonianze, esercitazioni, giornate di recruiting con i Managers di Linea delle diverse Funzioni/Business presso le maggiori università non solo italiane ma anche rumene, cinesi e brasiliane. Questa attività, nel 2007, ha richiamato una media di 600 candidature di neolaureati al mese nella sola Italia
• Career Days: giornate dedicate ad incontri diretti con laureati, laureandi e giovani professionisti nelle principali città universitarie. Nel 2007 la partecipazione ai Career Days - importante strumento di employer branding – ha visto l’allestimento degli stand di Pirelli in 7 atenei italiani ((Bocconi, Politecnico, Bicocca, Cattolica in Milano, Bari, Torino), in 2 Università di Ingegneria In Turchia (Istanbul e Ankara) e in 2 Business Schools in Spagna (Barcellona). Si è svolto inoltre il primo career day in Romania nella città universitaria di Craiova
• Career Books: strumento di orientamento al lavoro, formazione post-universitaria, comunicazione rivolto a laureandi, neolaureati e giovani professional. Le guide sono articolate in tre sezioni (orientamento post-laurea, profilo dell’azienda, formazione) e vengono distribuite presso gli uffici dedicati nei centri universitari, agli uffici di orientamento, presso i servizi stage, alle associazioni di laureati, presso le librerie e durante i Career Days
• “POLITONG”: è stata avviata una collaborazione al progetto POLITONG, che vede coinvolti i Politecnici di Milano e Torino e la Tongji University di Shanghai. Studenti italiani e cinesi, dopo aver frequentato insieme e ad anni alterni corsi in lingua
  inglese nei due Paesi, possono conseguire un titolo di laurea riconosciuto sia in Cina che in Italia e inserirsi più rapidamente in aziende che operano nel competitivo mercato cinese.

La varietà delle iniziative rivolte al mondo universitario ha incrementato in modo significativo le candidature ricevute e nell’ultimo anno solo in Italia ha permesso di selezionare una settantina di giovani neolaureati che sono stati inseriti con successo in azienda. In tale ottica nel 2007 sono stati organizzati:

• Simulazione di colloqui presso l’Università Bocconi di Milano: alcuni managers Pirelli si sono messi a disposizione degli studenti dei corsi di laurea specialistica per simulare dei colloqui individuali di selezione. Al termine di ogni incontro è stato dato un feedback sulla gestione del colloquio evidenziando punti di forza e aree di miglioramento.
• Student Open Day: gruppi di studenti di scuole e università sono invitati in Pirelli per un’intera giornata, durante la quale vengono organizzate visite e tour guidati presso i laboratori di ricerca, reparti di sperimentazione e siti produttivi.
• Global Management Challenge: nel 2007 Pirelli ha partecipato a un torneo internazionale di strategia d’impresa, svoltosi attraverso la modalità del business game, supportando 3 squadre di studenti (2 del Politecnico di Milano e una della Bocconi)
• Executives in classroom: nel 2007 si sono realizzati circa 20 interventi/docenze da parte di managers Pirelli presso gli atenei di riferimento
• Nuova campagna pubblicitaria: intitolata Immagine del seggiolone, è stata lanciata a fine 2007 per attrarre giovani talenti neolaureati. Sarà usata nel sito internet, in brochure e locandine nelle università, negli annunci di ricerca personale e in tutte le iniziative di attraction rivolte al mondo dei neolaureati.

Formazione & Sviluppo: iniziative e Strumenti di mappatura, valutazione, formazione e sviluppo delle risorse umane

Di seguito sono riassunti i principali strumenti di Gruppo che supportano i processi di valutazione e sviluppo delle persone in azienda.

• Skills Catalogue: scopo del Catalogo è la creazione di un comune punto di riferimento per la definizione delle attività formative, al fine di rispondere alle esigenze di sviluppo delle attitudini (c.d. skills) e dei comportamenti organizzativi richiesti ai
  dipendenti del Gruppo. Le skills di riferimento (raggruppate in 10 categorie per una più agevole identificazione) sono state individuate dal Top Management nel corso della certificazione dei Valori Pirelli.
• Strumenti di Valutazione del Potenziale: Assessment Center, Development Center e Questionari di Feedback a 360 gradi costituiscono un supporto a momenti di crescita di consapevolezza e monitoraggio del potenziale manageriale. Servono sia in ambito di sviluppo dei Talenti del Gruppo (in diverse fasi della vita aziendale) che per fotografare la popolazione delle diverse famiglie professionali.
• Strumento di Misurazione della Performance: è stato lanciato a livello Gruppo nel 2007. Assi di valutazione sono gli obiettivi, concordati con il responsabile, da raggiungere durante l’anno, il livello di competenza posseduto relativamente alle skills della famiglia professionale di appartenenza e il percorso formativo/di sviluppo intrapreso per raggiungere gli obiettivi. Nel 2007 lo strumento è stato utilizzato “on line” da Italia, Turchia, Brasile, Argentina e Venezuela. Nel 2008 partiranno Spagna, Germania, UK, Romania ed Egitto.
  Gli altri Paesi si serviranno di moduli cartacei. Per favorire l’apprendimento del processo di valutazione della performance e l’applicazione dello strumento da parte dei managers responsabili di risorse, è stata erogata adeguata formazione.
• Sviluppo delle Competenze per Area Professionale: l’asse di attività include programmi formativi progettati per migliorare, radicare e diffondere know-how di specifiche aree professionali (ad esempio Amministrazione e Controllo; Marketing & Vendite; Industriale e Qualità; Personale; Ricerca & Sviluppo) focalizzando i programmi sulle competenze di mestiere necessarie per raggiungere l’eccellenza. Un focus particolare viene riservato ai Talenti delle diverse funzioni.
• Manuale “Global Grade System”: elenca le cd “standard positions”, ovvero le schede illustrative delle varie posizioni lavorative, con focus su competenze tecnico-professionali, capacità/atteggiamenti, background, struttura organizzativa. Il manuale offre supporto nella definizione di ruoli specifici, per la ricerca e selezione di personale, per i job posting, per la creazione di organigrammi, nell’ambito dei piani retributivi, piani di sviluppo, per la definizione degli obiettivi nel piani di incentivazione.

Principali Progetti di Formazione del Gruppo

Questi i più importanti progetti di Formazione svolti a livello di Gruppo per le principali famiglie professionali.

• Sviluppo manageriale in Cina: tra la fine del 2006 e l’inizio del 2007 è stato realizzato un progetto di Development Center per un gruppo di 50 manager, con l’obiettivo di delineare per
  ciascuno la valutazione delle competenze e la definizione di un piano di formazione personale. Sono seguiti corsi di formazione e azioni di potenziamento delle competenze in coerenza con quanto emerso nel Development Centre.
• Management interculturale in Cina: anche nel 2007 è stato tenuto un ciclo di seminari volti a sviluppare non solo le competenze nel riconoscimento delle differenti “impostazioni culturali” fra la cultura europea e quella cinese, ma anche ad acquisire conoscenze più approfondite sul contesto macro-economico di quest’ultima.
• Disegno del Piano di formazione per la Romania: in occasione dello start-up del nuovo stabilimento Tyre, sono state erogate attività formative focalizzate soprattutto sul training on the job. Gli impiegati hanno ricevuto una formazione prolungata (circa 3-4 mesi) a seconda del ruolo svolto. Fra i temi affrontati, I Valori del Gruppo e il Codice Etico, le differenze multiculturali. Nella seconda metà del 2007, come in Cina, è stata infine realizzata una campagna di Development Center per circa 40 fra manager e professionals. Anche qui, in coerenza con quanto emerso dal Development Center, verrà messo a punto nel 2008 un piano di formazione strutturato e stabile nel tempo.
• Progetto “Best Seller” per Forza Vendita Italia: a fine 2007 è iniziato il lavoro a un progetto, che verrà lanciato nel 2008, di Formazione sulla Forza Vendita Italia. L’obiettivo è rendere più incisiva la selling proposition Pirelli attraverso l’uso, da parte dei venditori, di nuove/diverse leve di approccio ai clienti; il focus è la relazione tra la forza vendita e i clienti, che deve diventare più efficace e reciprocamente vantaggiosa.
• Team Coaching (Unità di Business MOTO e Pirelli Sistemi Informativi): nel 2007 sono stati gestiti due importanti progetti di coaching. Il primo, relativo alla BU Moto, nasce come risposta al cambio di direzione avvenuto nel 2007 e intende fornire un supporto al relativo mutamento culturale; obiettivo è quindi la promozione, all’interno del team e in particolare della prima linea di riporti del Direttore, di uno stile manageriale autonomo e decisionale che supporti la cultura del feedback e dello sviluppo delle risorse. Si vuole inoltre migliorare la gestione del conflitto nella squadra e l’apertura della stessa verso le altre funzioni del Gruppo Pirelli. Il progetto prevede un primo uso del coaching individuale e di squadra; a seguire, interventi formativi a supporto delle aree di miglioramento/obiettivi che emergeranno dal coaching stesso. L’altro progetto ha avuto come protagonista l’area di Pirelli Sistemi Informativi attiva in Pirelli Tyre; è nato per rivitalizzare, rendere più costruttivi e trasparenti i rapporti tra alcuni componenti del gruppo al fine di rafforzare lo spirito di squadra. La prima fase è stata incentrata sulle esperienze attive dei partecipanti che si sono cimentati in una serie di esercizi pratici; la seconda ha invece visto protagoniste l’analisi e la sistematizzazione dei comportamenti emersi.
• Fostering ACF Skills: letteralmente “Rafforzare le competenze della famiglia professionale Amministrazione, Controllo
  e Finanza”, questo progetto è stato creato e gestito in collaborazione con SDA Bocconi. Avviato nel 2006, è dedicato alle Funzioni di Ammnistrazione & Controllo e Finanza. Migliorare le specifiche competenze “tecniche” e le attitudini manageriali, accrescendo il senso di appartenenza alla propria famiglia professionale, sono gli obiettivi principali. Il Progetto è proseguito nel 2007 e si concluderà nel 2008.
• Running the Market: la prima fase del progetto contemplava la mappatura delle competenze dell’area commerciale a livello Europa. Sulla base dei risultati è stato poi definito un piano di formazione atto a colmare i gap di competenza e sviluppare le skills di ruolo. Il percorso formativo prevede moduli sia di formazione tecnica che sulle skills comportamentali. I destinatari sono: Top e Middle Managers dell’area commerciale, Agenti di vendita. Nel 2007 focus è stata la formazione tecnico/professionale degli Agenti di vendita e dei middle managers; nel 2008 sarà invece la formazione sia tecnica che comportamentale dei Top Managers e quella comportamentale di Middle Managers e Agenti di vendita
• Building Purchasing Competencies 2007 – 2008 (letteralmente “costruire le competenze in ambito Acquisti”): fra il 2006 e il 2007 la Direzione Acquisti ha organizzato, per alcuni managers provenienti dall’Italia e da altre affiliate, corsi di formazione di rilievo internazionale presso l’European Institute for Purchasing Management. I corsi hanno avuto durata complessiva di tre settimane/anno. Nel 2008 questo filone di formazione verrà ripreso, “tagliato” sulle specifiche esigenze dei partecipanti e organizzato presso gli uffici del Gruppo.
• Catalogo Italia, Catalogo Generale e Specifico per Ricerca e Sviluppo: i corsi prevedono un’offerta volta a sviluppare competenze trasversali a tutte le famiglie professionali, cui si aggiunge un’offerta specifica dedicata al personale della Ricerca e Sviluppo. L’iscrizione avviene attraverso il portale Learning Lab presente nella rete Intranet. Dal 2007 l’offerta formativa è stata presentata ai dipendenti anche nel sistema on line di Performance Management, già citato in precedenza; si è così resa possibile una puntuale programmazione della formazione necessaria, valutata contestualmente alla definizione degli obiettivi annuali.

Tra le molteplici tematiche oggetto di offerta formativa a catalogo si ricorda Fostering Diversity, dedicata a Professional, Manager e Dirigenti in espatrio o con significative interazioni di tipo internazionale.

Particolare impegno è stato dedicato alla progettazione della attività formative previste per il 2008 presso il Polo Industriale Torinese.

Nel 2007 è stato infatti avviato lo studio del programma di formazione e riqualificazione di tipo tecnico, gestionale e comportamentale che coinvolgerà tutti gli occupati del nuovo Polo Tecnologico Pirelli a Torino. Obiettivo è quello di trasferire le competenze ed i comportamenti necessari a garantire i più elevati standard qualitativi, produttivi, tecnologici e di sicurezza. Nel corso del 2007 si è lavorato sulla progettazione di moduli introduttivi relativi a salute, sicurezza e ambiente, i nostri clienti e i nostri mercati, la nostra nuova fabbrica e la lean production, le regole dell’organizzazione; Sostenibilità con focus sulle Pari Opportunità.

L’erogazione dei corsi avverrà nel 2008 e impegnerà ciascun dipendente in distinti momenti formativi consequenziali ed integrati, con fasi intermedie di lavoro/approfondimento operativo.

Oltre all’attività di progettazione delle formazione, per la prima volta nel Gruppo entro gennaio 2008 si procederà alla somministrazione di un sondaggio sull’Engagement e il Clima lavorativo presso gli attuali stabilimenti pneumatici di Settimo Torinese, con la collaborazione della società di consulenza Towers Perrin-ISR. Il sondaggio coinvolgerà circa 1.600 persone tra operai ed impiegati.

Gli obiettivi principali sono così riassumibili:

• fornire una misurazione continua del livello di Engagement degli operai impiegati negli stabilimenti
• individuare aree di forza e criticità percepite al fine di definire le opportune azioni migliorative
• individuare strumenti per migliorare l’Engagement e l’accettazione del cambiamento (Settimo Torinese)
• sviluppare un singolo strumento per determinare l’allineamento dei dipendenti con la mission e i valori promossi dal Gruppo e per una misurazione futura sistematica delle loro opinioni

La comunicazione del Progetto punta con decisione su anonimato, trasparenza e chiarezza su obiettivi, metodologia, restituzione dei risultati dell’indagine. Terminata la somministrazione del questionario, Towers Perrin-ISR interpreterà i risultati in vista del successivo step che consisterà nella presentazione dei risultati generali, con in evidenza le principali indicazioni sulle azioni migliorative prioritarie.

Nel corso del prossimo triennio verranno erogati moduli formativi relativi alle seguenti competenze: modello organizzativo e regole aziendali, salute sicurezza e ambiente, qualità e tecnologia, procedimenti lavorativi, impianti e manutenzione, programmazione ed efficienza produttiva, miglioramento continuo, comunicazione, team working, problem solving e decision making. Per alcune figure chiave saranno costruiti percorsi formativi ad hoc, funzionali alle responsabilità e agli obiettivi degli specifici ruoli all’interno del modello organizzativo: per l’assistente di produzione, ad esempio, sono previsti momenti dedicati all’approfondimento delle competenze di gestione e motivazione dei collaboratori. Si aggiungono infine moduli finalizzati all’utilizzo e alla gestione dei processi relativi alle nuove tecnologie oggetto dei programmi di ricerca e sviluppo, come Next MIRS.

Formazione di Gruppo sulla sostenibilità: nel corso del 2008 verrà erogata una capillare formazione sulla sostenibilità presso tutte le Affiliate del Gruppo.

Corso “Modello Organizzativo” - Italia: All’inizio del 2008 verrà erogato a tutti i dipendenti italiani un percorso di formazione on line per presentare il Modello Organizzativo cui cui Pirelli ha apportato importanti modifiche a seguito delle recenti evoluzioni alla normativa 231.

Principali iniziative di Sviluppo - “Talent assessment &
development”

L’azione principale di valutazione e sviluppo dei talenti è il Career Development Programme (Programma di sviluppo dei talenti) - organizzato, gestito e coordinato a livello di Gruppo. Esso ha l’obiettivo di supportare lo sviluppo degli Alti Potenziali nel corso della carriera professionale. Il programma prevede percorsi chiamati Development Center (di livello Local, Group e Individual) dedicati ad analisi, valutazione e sviluppo delle competenze che costituiscono il modello manageriale Pirelli, come esemplificato dallo schema seguente.

Il 2007 ha visto l’avvio di Local Development Center in lingua locale in Paesi in cui è presente la realtà produttiva Pirelli (Italia, UK, Spagna, Germania, Romania, Turchia, Brasile, Argentina). Nel 2008 sono previste anche 2 edizioni in Cina. I Group Development Centre, in lingua inglese o italiana, si svolgono in Italia e si rivolgono agli Alti Potenziali in azienda da 4 a 7 anni.

Nella tabella seguente è riportato il numero di edizioni di Local Development Centre tenute nel 2007 nei vari Paesi e il numero di partecipanti.

LOCAL DEVELOPMENT CENTRE NEL 2007
Paese	Società	Numero Edizioni	Numero Partecipanti
Brasile	Brasil Pirelli Pneus SA	2	24
Germania	Pirelli Deutschland Gmbh	1	12
Italia	Pirelli & C, Pirelli Tyre, Pirelli Labs, Pirelli BBS	3	38
Spagna	Spain PINSA	1	8
Turchia	Turk Pirelli Lastikleri AS	2	20
Inghilterra	Pirelli Tyre Ltd	1	13
Argentina	Pirelli Neumaticos	1	16
Romania	Pirelli Tyre Romania	1	8
TOTALE		12	139

A seguire, il numero di partecipanti alle 6 edizioni del Group Development Centre tenute nel 2007, suddivisi per Paese di provenienza.

GROUP DEVELOPMENT CENTRE NEL 2007
Paese	Società	Numero Partecipanti
Brasile	Brasil Pirelli Pneus SA	5
Germania	Pirelli Deutschland Gmbh	10
Argentina	Pirelli SA	2
Turchia	Turk Pirelli Lastikleri AS	2
Inghilterra	Pirelli Tyre Ltd	2
Spagna	Pirelli Neumaticos	4
Egitto	Egypt Pirelli PATCO	3
Grecia	Pirelli Elastika	1
Singapore	Pirelli Singapore	1
Romania	Pirelli Tyre Romania	2
Italia	Pirelli & C	3
	Pirelli Tyre	40
	Pirelli LABS	6
	Pirelli BBS	4
	Pirelli Ambiente	1
	SSC	4
TOTALE		90

In parallelo ai Development Center, ai candidati è offerta l’opportunità di comprendere la complessità del business e le strategie aziendali attraverso la partecipazione ai seminari Understanding Business Complexity, Managing Growing Complexity, Developing Managerial Excellence, realizzati in collaborazione con le migliori Business Schools europee. Di seguito un breve approfondimento circa il contenuto dei tre seminari citati:

1. Understanding Business Complexity (UBC): intende favorire la comprensione della complessità del business e sviluppare la capacità di leggere scenario competitivo ed evoluzioni in atto. Durante il seminario si alternano lezioni, testimonianze aziendali, case studies e viene stimolato il confronto di esperienze vissute dai partecipanti provenienti da diverse culture, business e funzioni aziendali.
2. Managing Growing Complexity (MGC): intende sviluppare la capacità di gestire situazioni complesse e di assumere decisioni di tipo strategico. Alterna momenti volti a migliorare la capacità di leggere lo scenario e i trend macroeconomici, riflessioni su casi di successo di aziende che hanno saputo innovare e ottenere un vantaggio competitivo, altre fasi destinate a migliorare la leadership con particolare riferimento alla capacità di raggiungere risultati grazie al supporto nella definizione di un piano di sviluppo articolato.
3. Developing Managerial Excellence (DME): vero e proprio Executive Master compatto e dedicato ai Key Executives del Gruppo, si svolge nall’arco di 8 giornate. Obiettivo primario è rinforzare le competenze chiave nei seguenti ambiti:

• funzionamento dei mercati finanziari
• analisi strategica del mercato
• progettazione organizzativa
• misurazione dei risultati
• gestione delle persone

Le tabelle che seguono illustrano il numero di partecipanti a UBC e MGC e DME nel 2007, 2006 e 2005, suddivisi per Paese di provenienza.

UNDERSTANDING BUSINESS COMPLEXITY - UBC
	Italia	Germania	Spagna	Turchia	Brasile	UK	Cina	Egitto	Francia	Argentina	Usa	Venezuela	Messico	Unità Comm.	TOTALE
2007	18	8	2	5	16	2	5	1	1						58
2006	10	2	1	1	2	2				1					19
2005	23	3	2		5	4	1		1		1	1	1	1	43

Managing Growing Complexity - MGC
	Italia	Germania	Spagna	Turchia	Brasile	UK	Cina	Egitto	Romania	Singapore	Usa	Australia	Ungheria	Middle East	TOTALE
2007	27	8			4	2	4	3	1	1					50
2006	12	3		1	1	1		2							20
2005	21	5	1		4	2					3	1	1	1	39

DEVELOPING ManaGERIAL EXCELLENCE - DME
	Italia	Germania	Giappone	Grecia	Francia	UK	Romania	China	Turchia	Brasile	Russia	Canada	TOTALE
2007	10	4			1	2	1	2	1			1	22
2006	13	1	1	1						2			18
2005	10					1				1	1		19

Riepilogo quantitativo delle attività di Formazione & Sviluppo

La seguente tabella mostra il numero di giornate medie pro capite di formazione & sviluppo suddivise fra staff e operai negli anni 2006 e 2007 e una previsione per il 2008. La crescita 2007 in Europa è dovuta all’intensificazione delle attività di formazione a catalogo dedicata al management, all’aumento dell’investimento nel Career Development Programme nonché alle iniziative intraprese per specifiche famiglie professionali. È stato infine rilevante – lo sarà anche nel 2008 – l’investimento formativo nei nuovi insediamenti produttivi (Cina e Romania).