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PIANO INDUSTRIALE 2013-2017

CONTINUA LA SPINTA SUL PREMIUM:
INCIDENZA SUI VOLUMI IN CRESCITA AL 44% NEL 2016 DAL 38% DEL 2013, CONTRIBUTO AI RICAVI IN AUMENTO AL 60% NEL 2016 DAL 56% DEL 2013

OBIETTIVO AUMENTARE LA PROFITTABILITA’: EBIT MARGIN >15% NEL 2017 DAL 13% CIRCA DEL 2013, ROI AL 28% DAL 20% OGGI

GENERAZIONE DI CASSA PRIMA DEI DIVIDENDI PARI A 1,6 MILIARDI DI EURO, BENIFICIANDO DI INVESTIMENTI GIA’ REALIZZATI E DELL’ELEVATA MARGINALITA’ DEL PREMIUM

INVESTIMENTI PARI A 1,6 MILIARDI DI EURO NEI 4 ANNI DI PIANO

PREVISTE ULTERIORI EFFICIENZE PER CIRCA 350 MILIONI DI EURO

DEBITO NETTO A CIRCA 500 MILIONI DI EURO A FINE PIANO IN RIDUZIONE DA MINORE DI 1,4 MILIARDI DI EURO A FINE 2013

BUSINESS INDUSTRIAL PUNTA A CONSOLIDAMENTO LEADERSHIP IN LATAM E NEI MERCATI CHIAVE MEA, RAFFORZAMENTO IN APAC E AUMENTO PROFITTABILITA’ IN EUROPA

RAFFORZAMENTO DEL RUOLO STRATEGICO DELLA RUSSIA

CONSOLIDAMENTO DELLA LEADERSHIP TECNOLOGICA NEL MOTO

FOCUS SU R&D: NUOVI PRODOTTI E INNOVAZIONI TECNOLOGICHE
IN TUTTE LE AREE DI BUSINESS

EVOLUZIONE ORGANIZZATIVA IN LINEA CON MODELLO DI BUSINESS FOCALIZZATO SU CREAZIONE “VALORE”

Il Consiglio di amministrazione di Pirelli & C. ha approvato il piano industriale 2013-2017, illustrato oggi a Londra alla comunità finanziaria dal Presidente e Ceo di Pirelli & C., Marco Tronchetti Provera, e dal top management.

I RISULTATI OTTENUTI NEGLI ULTIMI DUE ANNI

Il piano industriale Pirelli 2013-2017 giunge a due anni di distanza dal piano industriale con visione al 2015 presentato nel novembre 2011 e ne rappresenta l’evoluzione strategica.
Il piano si inserisce in un contesto macroecomico profondamente mutato rispetto a quello precedente, con un 2012 e un 2013 fortemente condizionati dalla crisi che ha colpito in particolare l’economia europea. In Europa, infatti, la difficile situazione congiunturale si è tradotta in un ritardo di circa due anni rispetto a quelle che erano allora le prospettive di crescita dell’area.

Anticipando la tendenza del mercato, già nel 2011 Pirelli si è dimostrata capace di individuare nel Premium il segmento con la migliore dinamica del comparto. Tale segmento, anche in un contesto che sconta la difficile congiuntura internazionale, continua infatti a crescere a un ritmo tre volte superiore rispetto al non- Premium e, grazie alla sua elevata marginalità, è uno degli elementi che ha maggiormente contribuito ai risultati fin qui ottenuti. Un dato sintetizza al meglio l’efficacia di tale strategia: complessivamente il Premium (misure uguali o superiori ai 17 pollici) rappresenta oltre il 53% dei ricavi del business car e oltre l’80% della profittabilità, vale a dire 7 punti percentuali in più sia sui ricavi sia sulla profittabilità rispetto a soli due anni fa.

Dal 2011 a oggi Pirelli ha:

- consolidato le partnership con le case auto, con quote di mercato nel primo equipaggiamento ‘Prestige’ pari a circa il 50% (+11 punti percentuali rispetto al 2011) e pari a circa il 19% nel ‘Premium’ (+5 punti percentuali rispetto al 2011), e rafforzato la propria posizione di fornitore principale di primo equipaggiamento delle case auto tedesche nelle aree Apac, Nafta e Latam;

- aumentato il peso sul business Car del segmento Premium, che oggi rappresenta il 53,3% dei ricavi totali (+7,4 punti percentuali rispetto al 2011) e oltre l’80% dell’Ebit (+7 punti percentuali rispetto al 2011);

- continuato a focalizzarsi sull’alto di gamma nel canale ricambio, passando da una strategia basata sui volumi a una basata sul valore;

- raggiunta una posizione ‘best in class’ nel segmento Industrial in termini di redditività, con un margine Ebit oggi superiore al 13% (+4 punti percentuali rispetto alla media dell’industria europea di settore) e un ROI pari a circa il 20% nell’ultimo triennio;

- consolidato un posizionamento geografico nelle economie a rapido sviluppo. L’attività in tali Paesi rappresenta oggi oltre il 56% dei ricavi totali e più del 63% dei profitti, con una crescita di oltre 9 punti percentuali rispetto al 2011. Una crescita trainata in particolare dalle aree Apac, Latam e Mea, così come dal Nafta, capaci di assorbire sia l’impatto della crisi dell’economia europea sia la partenza più lenta sul mercato russo;

- sviluppato, attraverso l’evoluzione dell’organizzazione effettuata nel tempo, una struttura idonea a implementare, anche attraverso una trasformazione culturale interna, un nuovo modello di business focalizzato su una logica di “valore” e non solo di “volumi”. Dopo una prima fase che, in questo senso, ha visto tutte le funzioni riportare direttamente al Presidente e Ceo, la seconda presenta oggi, oltre alle funzioni di staff, due macro aree:

una dedicata allo sviluppo del prodotto, alla semplificazione dei processi e al rapporto con le case auto e un’altra al presidio di tutte le ‘operations’ e all’implementazione delle efficienze. Ciò consente una migliore “execution” ed un più efficace trasferimento del valore dalle case auto direttamente al consumatore finale;

- dal 2009 a oggi Pirelli ha registrato una costante evoluzione sia sotto il profilo dell’azionariato che della governance. Dal punto di vista dell’azionariato, il peso degli investitori istituzionali esteri è cresciuto dal 16% del 2009 al 27% del 2011 e al 36% attuale, a testimonianza dell’apprezzamento dei risultati industriali raggiunti; il flottante è passato dal 49,3% al 73,8% quale conseguenza dello scioglimento del Patto di Sindacato di blocco; Camfin, con il 26,2%, resta il primo azionista di una società sempre più indirizzata verso un azionariato diffuso. Dal punto di vista della governance, con l’assemblea che approverà il bilancio 2013, il Cda, che vede già dal 2009 la maggioranza dei consiglieri indipendenti, passerà a 15 membri dai 19 attuali. A partire dal 2011 sono inoltre stati introdotti due Comitati ‘Nomine e Successioni’ e ‘Strategie’ ed è stato attribuito al Board un ruolo chiave nel supervisionare i processi di risk management.

La focalizzazione sul Premium attuata negli ultimi due anni ha fatto di Pirelli una società capace di generare nel 2013 un ‘net free cash flow’ superiore al 3% dei ricavi.

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